Hong Kong

William P. Lauder, fils de Leonard et Evelyn Lauder et petit-fils d'Estée et Joseph Lauder, est devenu Président Exécutif et Président du Conseil d'Administration en 2009. Durant son précédent mandat de Président Directeur Général de 5 ans, il a étendu le rayonnement international et les canaux de distribution de l'entreprise, et a largement renforcé le portefeuille de marques. M. Lauder a rejoint l'entreprise en 1986 au poste de Directeur Marketing de la région de New York pour Clinique et a finalement dirigé son activité mondiale. Il a dirigé la création de la marque Origins et son concept innovant de boutique « corner », et a également dirigé les magasins indépendants et l'activité sur Internet de l'entreprise. Membre de l'École Wharton de l'Université de Pennsylvanie, il enseigne la « Prise de décision au sein du comité de direction », un cours qu'il a conçu pour les étudiants en deuxième année de MBA.

Q&R

Qu'est-ce qui vous motive dans votre travail quotidien ?

Tout d'abord, les personnes qui travaillent ici; leur engagement envers nos marques est palpable et dynamisant. Mais aussi le défi intellectuel. La concurrence. L'enthousiasme de faire du bien à nos clients, d'aider les gens à se sentir plus en accord avec eux-mêmes, les aider à révéler leur beauté propre.

Pourquoi la formation continue est-elle importante dans The Estée Lauder Companies ?

L'apprentissage fait partie intégrante de notre culture. Nous nous posons constamment la question suivante : ce que nous faisons aujourd'hui sera-t-il pertinent pour le consommateur demain ? Nous insistons pour que nos responsables ne cessent d'explorer de nouvelles idées et nous nous attendons à ce que cet état d'esprit se répande dans l'ensemble de l'entreprise. Nous souhaitons que nos employés se sentent libres de repousser les limites et de penser différemment car nous devons nous réinventer constamment. Au bout du compte, personne n'a le monopole de la vision et du génie. L'innovation vient de chacun de nos employés.

Vous soutenez les efforts digitaux de l'entreprise depuis leur création. Quelles ont été les décisions les plus judicieuses de l'entreprise dans ce domaine ?

Lorsque nous avons lancé notre premier site d'e-commerce en 1996, cela a fait controverse, car nos partenaires détaillants l'ont perçu comme une menace pour leur activité. Nous savons maintenant que notre présence en ligne renforce notre activité globale. Le consommateur multicanal est un client beaucoup plus précieux qui dépense plus sur nos marques que le consommateur qui achète exclusivement en ligne ou en boutique. Le taux de clics le plus élevé sur nos sites internet provient de notre outil de localisation de boutique. De nombreux consommateurs souhaitent encore savoir où ils peuvent voir, toucher, sentir le produit avant de l'acheter.

De quelles compétences clés les futurs responsables auront-ils besoin pour faire progresser l'entreprise ?

Les connaissances techniques dont les entreprises ont besoin vont certainement changer, mais les compétences clés nécessaires pour une direction d'entreprise efficace, la curiosité, l'adaptabilité, la communication et l'imagination resteront les mêmes. Les responsables doivent être audacieux et avoir le courage d'essayer de nouvelles choses. Cela s'applique autant à leur carrière qu'à l'entreprise elle-même. J'encourage les jeunes dirigeants à vivre dans un autre pays ou une autre région pour découvrir une autre culture, ce qui vous pousse à explorer et à apprendre.

Quelle différence y-a-t-il entre la direction d'une entreprise familiale et celle d'une entreprise non familiale ?

Diriger une entreprise familiale tout en étant un membre de cette famille représente à la fois une pression et un privilège. À de nombreux égards, les enjeux sont plus élevés dans une entreprise familiale, parce que votre nom figure sur la porte et que vous ne pouvez pas partir si les choses tournent mal. Vous êtes le gardien de la culture, chargé d'honorer et de respecter le passé sans empêcher de saisir le potentiel d'avenir de l'entreprise. En même temps, il y a un véritable avantage à diriger une entreprise qui est axée sur la longévité et la génération de valeur à long terme. Nous pratiquons ce que j'appelle « le capitalisme patient », nous avons une tolérance plus élevée pour les investissements sur le long terme qui ont un rendement plus élevé dans les 5, 10, 15 ans.

Comment conservez-vous une culture familiale dans une entreprise aussi grande et dispersée ?

Notre définition de la famille dépasse le cadre du nom de famille, elle est plus large et plus inclusive. Elle intègre un sentiment d'appartenance. Ce sont les contacts humains au sein de notre entreprise qui préservent une philosophie grâce à laquelle les gens se sentent chez eux, parce que c'est le cas. Nous essayons de créer une atmosphère chaleureuse et amicale, qui existe, je l'espère, dans la plupart des familles, atmosphère grâce à laquelle tout le monde se sent, d'une certaine manière, membre de la famille. C'est une définition de la famille qui se perd mais qui fonctionne toujours pour nous.

Qu'espérez-vous avoir accompli d'ici la fin de votre carrière ? Que voulez-vous transmettre en tant que Directeur ?

Mon souhait le plus cher est de lancer notre entreprise sur la voie de l'excellence et du leadership durables dans notre secteur qui durera pendant de nombreuses générations au-delà de l'influence que je pourrais avoir en tant que personne. J'espère qu'à travers les dirigeants qui ont développé leur carrière ici, notre entreprise continuera de s'adapter et de prospérer tout en conservant les systèmes de valeurs qui nous ont permis d'en arriver là aujourd'hui, et que ces valeurs perdureront pour les nombreuses générations à venir.

Quelle est votre définition de la beauté ?

Pour moi, la beauté est représentée par l'énorme diversité au sein de notre entreprise. La diversité de nos employés, la diversité de nos marques, la diversité de nos consommateurs et la diversité de leur définition de la beauté, c'est ce qui nous connecte tous à nos marques.

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